L’innovation au cœur des entreprises est une pièce maîtresse de leur avantage concurrentiel. Traditionnellement, l’innovation était générée au sein même des organisations et à l’initiative des concepteurs, ingénieurs ou scientifiques. Elle peut maintenant être issue d’une participation active de tout protagoniste au processus de développement des produits, qu’il soit expert ou utilisateur classique.
C’est l’Innovation Ouverte ou Open Innovation.
En effet, pourquoi ne pas laisser tous les potentiels externes à l’entreprise prendre une participation active au développement d’un nouveau produit, à une résolution de problème ou au financement d’un projet? Les outils collaboratifs offerts par les nouvelles technologies de communication facilitent considérablement cette mise en place.
Alors, comment les entreprises doivent-elles appréhender la démarche d’Innovation Ouverte ? Quels seront les impacts sur leurs fonctionnements concernant la R&D mais aussi le marketing, les modèles économiques ?
Stratégies
En veille sur les nouveaux outils permettant de supporter leur développement, de nombreuses sociétés disposent déjà de programmes relatifs à l’Innovation Ouverte, tirant ainsi avantage des talents au-delà de l’entreprise.
Parmi les précurseurs,> on compte notamment Procter & Gamble qui a adopté l’Innovation Ouverte via sa plateforme Connect + Develop. C’est un moyen pour l’entreprise de faire connaître sa philosophie, ses axes de développement mais également ses besoins (développement de produits) et centres d’intérêts (marketing, modèles d’ingénierie, services aux entreprises…). L’entreprise invite ainsi chacun, quelque soit son profil, à soumettre ses idées.
Cette nouvelle logique d’Innovation Ouverte démontre que la connaissance est largement distribuée, dans l’entreprise mais bien au-delà de son enceinte, i.e. dans la société dans sa globalité ou dans les organisations de toutes tailles qu’elles soient professionnelles ou non.
Il s’agit alors de glaner cette innovation dans tous les écosystèmes envisageables : l’entreprise elle-même toutes divisions confondues, les fournisseurs, les clients, les concurrents, les universités, les startups, les acteurs d’autres industries, jusqu’au particulier lui-même – modèle C to B du Crowdsourcing.
Modèles d'Entreprise
Lorsque la technologie et les préférences des consommateurs d’un produit sont bien maîtrisées, on peut alors penser que la tâche de l’entreprise est simplifiée, mais lorsque l’inconnue persiste quant aux besoins des clients ou la technologie à choisir, ouvrir l’innovation au monde extérieur peut alors donner des avantages considérables.
Mais alors, quelle est la meilleure façon d’exploiter ces ressources externes à travers des communautés de collaboration dans un marché concurrentiel ?
Le marché nous offre quelques beaux exemples de réussite qu’il s’agisse d’un besoin de résolution de problème, d’apport d’idées ou de financement.
Résolution de Problème
NineSigma est l’une des plateformes les plus déployées d’innovation ouverte. Fondée en 2000, NineSigma offre via ses quelque 130 000 chercheurs un service aux entreprises d’innovation externalisée.
• Hypios
Hypios, via sa plateforme d’Innovation Ouverte met en contact les chercheurs en entreprises et une communauté mondiale d’experts.
Fondée en 2001, InnoCentive prend en charge la recherche et les résolutions de problèmes sur des secteurs d’activité aussi variés que l’ingénierie, l’informatique, les mathématiques, la chimie, les sciences de la vie, les sciences physiques…
Première communauté mondiale d’’Innovation Ouverte, elle permet aux scientifiques, ingénieurs, professionnels et entrepreneurs de collaborer pour découvrir des solutions de pointe.
Créativité
• Linux
Linux, le système d’exploitation créé en 1991 par Linus Torvalds est développé et maintenu sur des plateformes collaboratives par des milliers de développeurs.
• Appstore
Apple Inc iPhone est un bel exemple de l’importante valeur ajoutée que l’Innovation Ouverte peut apporter à une entreprise. Des milliers de développeurs de logiciels externes écrivent des applications complémentaires pour l’iPhone et ont ainsi grandement contribué à améliorer la valeur du produit et à créer un écosystème d’affaires avantageux.
CrowdSpirit est une plateforme communautaire formée de particuliers construite autour de la conception de produits électroniques. Les meilleures idées sont sélectionnées permettant à de potentiels investisseurs de fournir un financement pour le développement de prototypes.
Lancée en 2007, IdeaStorm permet à Dell de parler directement à ses clients et recueille les envies sur les nouveaux produits ou services qu’ils aimeraient voir développer. En trois ans, IdeaStorm a reçu plus de 10.000 idées et mis en œuvre près de 400 d’entre elles.
Financement
• Kiva
Kiva est un site de microfinance en ligne qui permet aux particuliers de prêter jusqu’à 25 $ pour les entrepreneurs dans les pays en voie de développement. Derrière le modèle, la philosophie de Kiva est de créer une plateforme de capital-risque accessible aux populations défavorisées et d’engendrer l’autonomisation des populations de tous horizons. Outre Kiva, Zopa, Lending Club, Prosper, FriendsClear opèrent sur les mêmes marchés attestant de l’engouement des services de prêts collaboratifs.
My Major Company est un label musical communautaire. Il propose une plateforme d’échange où les internautes peuvent participer à la production d’un album d’un ou plusieurs artistes de leur choix. My Major Company est une entreprise pionnière de la production communautaire musicale en France.
Sur les traces de MyMajorCompany, People for cinema ambitionne d’accompagner l’industrie du film. Les internautes sont invités à prendre des parts dans des longs-métrages sélectionnés.
Business Models
Quelque soit le produit ou développement visé par l’Innovation Ouverte, l’externalisation signifie que le travail sera effectué via une plateforme. Ainsi pour générer des revenus à partir de cette plateforme, un modèle économique doit y être associé. L’interrogation porte alors sur les relations entre le vendeur, l’acheteur et le produit. Cette question pose la problématique du contrôle de la direction du développement technologique, du flux des revenus, de la relation au client final et du degré d’autonomie souhaité par les innovateurs.
Le degré de contrôle est une variable importante, il est notamment prépondérant sur des modèles comme celui développé par Apple Inc iPhone, qui garde la maîtrise du contact client, s’immisçant ainsi entre les intégrateurs développeurs et ce dernier.
Cette démarche est-elle la plus favorable au développement de l’innovation ? La réponse dépend du métier de l’entreprise et de son écosystème. Selon les cas, il faudra veiller à ce que les membres de la communauté ne soient pas réticents à participer et à partager leurs créations ou idées et qu’ils ne se sentent pas lésés par l’approche économique. Il n’est pas non plus exclu que ce contrôle soit perçu positivement, considéré comme un engagement de la plateforme quant à l’exploitation des efforts fournis.
Conclusion
L’Innovation Ouverte offre de nombreux atouts mais n’en est pas moins sans risque. Pour les réduire, il faut bien penser les modèles commerciaux, les approches de partenariat, la gestion des ressources et la notion de propriété intellectuelle.
Il n’y a pas de doute, l’entreprise évolue et aspire à une organisation ouverte, diversifiée, agile, aux risques calculés. Tous ces facteurs forment l’ADN du principe d’Innovation Ouverte où aux problèmes complexes peuvent répondre des solutions offertes pas les nouvelles technologies de communication.
Références
Bingham, A. (2009). Open Innovation: Beyond the Buzz. Harvard Business Journal.
Chesbrough, H.-W. (2003). Open Innovation. Harvard Business School Press.
Hagel III, A. J, & Seely Brown, J. & Davison, L (2010). Open Innovation's Next Challenges: Itself. Harvard Business Review.
Hamel, G. (2007). The future of management. Harvard Business School Press.
Howe, J. (2008). Crowdsourcing. Crown Business.
McAfee, A. – P. (2009). Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization's Toughest Challenges. Harvard Business Press.
Le « tout à l’égo » de nombre de dirigeants français n’est il pas une pierre d’achoppement pour l’Open Innovation ?Chacun se prévalant de son pré carré, arguant les secrets de fabrication interne, alors que finalement les entreprises butent simplement sur le bon usage de la propriété intellectuelle.Des chercheurs « réseautent » dans leur microcosme alors qu’à présent ils ont une porte grande ouverte sur les technologies innovantes.Est-ce que le côté » immatériel » de l’Open Innovation rend frileux la France ? A quoi sert la loi sur l’innovation et la recherche de 1999 dans ce cas ?
Bonjour Marianne,Je poursuis en anglais. Indeed, according to the OECD 2009 figures, 40% of French companies operate through open innovation practices, which means that it mainly concerns SME…Why so? For big companies, I think, it’s due to IP matters. While US or foreign big companies know pretty well how to make their IP “profitable” by licensing them (Royal Philips Electronics of Netherlands is licensing more than 60,000 patents…), many French companies own IP putting them on the shelf wasting direct financial benefits…Cultural hindrance there?
Cultural hindrances ?L’innovation est une culture peu intensive sur le sol français. La jachère est préférée à la fertilité des esprits. Et pourtant voyons ce concept sous une forme plus « poétique » et plus basique.Petit rappel bucolique : Les fleurs apparurent il y a 100 ou 150 millions d’années. Les abeilles « solitaires » il y a 25 millions d’années et elles devinrent des insectes SOCIAUX il y a 10 ou 20 millions d’années. Les abeilles constituent un élément dans la chaîne interactive des écosystèmes. Le rôle de l’abeille est primordial dans les divers cycles de la vie des diverses espèces. Pas d’abeilles, pas de miel mais surtout non reproduction et disparition de certaines espèces végétales, donc disparition de certaines espèces animales.L’Open Innovation idéale est à l’image d’une ruche dont le cœur est un centre international de compétitivité et de l’innovation. Les abeilles butinent les cerveaux des salariés productifs afin d’en récolter le nectar. De cette pollinisation naissent de nouvelles plantes, de nouveaux produits (miels, cire, gelée royale,…), de nouvelles innovations… Rien ne se perd dans une ruche. La vie d’une ruche frôle la perfection. Toute transformation a une utilité. Mais hélas, la fine fleur directrice des services en R&D français reste close. Pas question de semer à tout vent !Alors, l’ambition asséchée sur un sol aussi pauvre, les cerveaux français passionnés migrent vers des terres plus accueillantes où leur production sera utile pour le plus grand nombre.Pendant ce temps l’élite française bourdonne à l’abri du vent du changement. Retirons leur le Lépine du pied, l’invention n’est pas l’innovation !
By hindrances I meant cultural barriers. Je continue en anglais because you seem to like it
Please advise.Thank you for this very nice input! I do agree and the facts reflect your insight.Because these barriers concern big companies (SME seem to be more open), let’s bet on globalisation.France will have to adapt and we already have a lot going on (Air Liquide, Renault, Sanofi…)
A lot of people are re-thinking concepts of intellectual property and trying to find ways to manage intellectual commons. Two interesting examples:* Creative Commons, which tries to find a compromise between copyrights and sharing/collaboration: http://creativecommons.org/* The Smithsonian Commons, an effort by the American national museum to broaden access to its wealth of resources to stimulate their use in creative new ways. The prototype can be visited at http://www.si.edu/commons/prototype/index.html and an interesting interview with the Smithsonian’s Director of Web & New Media Strategy http://media.libsyn.com/media/fir/fir-edson2.mp3.
Il semble manquer Eris Solver => http://www.erissolver.com, qui se propose de resoudre des problemes complexes grace au crowd-solving et une methodologie adaptee.